Оценка клиентоориентированности сотрудников

Менеджер по продажам, оператор колл-центра, администратор в кафе — именно от них клиент составляет первое и часто единственное впечатление о компании. Можно сколько угодно прописывать стандарты обслуживания на бумаге, но если сотрудник не следует им на практике, бренд теряет покупателя независимо от качества продукта.

По данным исследователей НИУ ВШЭ, уровень клиентоориентированности в российских компаниях в среднем заметно ниже, чем в международных.

Разрыв возникает не из-за отсутствия желания у бизнеса быть ближе к клиенту, а из-за того, что оценка клиентоориентированности персонала проводится бессистемно или не проводится вовсе: руководители полагаются на интуицию, а не на конкретные критерии и измеримые показатели.

Разберемся, как раскладывать клиентоориентированность сотрудника на проверяемые индикаторы, какие методы дают объективную картину и как использовать полученные данные для развития персонала, а не только для отчетности.

Показатели ориентации на клиента

Анализ ориентации на клиента помогает определить, насколько эффективно взаимодействие бренда с покупателями, а также показывает, какие аспекты бизнеса требуют доработки. Важно понимать разницу: показатели ниже отражают результат на уровне всей компании, то есть то, к чему в итоге приводит работа персонала, а не то, как именно сотрудник ведет себя с конкретным клиентом. Про критерии для оценки отдельного работника читайте в следующем разделе. А пока рассмотрим основные бизнес-показатели:

• Уровень удовлетворенности покупателей Наиболее важный показатель, так как он отражает общее впечатление и оценку вашего продукта. Его можно измерить с помощью опросов, анкет или отзывов на веб-сайте.
• Время ответа на запрос Этот показатель отражает, насколько быстро сотрудники реагируют на запросы клиентов. Он включает в себя время, затраченное на обработку заказа, решение вопроса и предоставление обратной связи.
• Коэффициент удержания Показывает, насколько покупатели довольны вашим сервисом и готовы продолжать пользоваться вашими услугами. Как рассчитать коэффициент удержания клиентов по формуле Customer Retention Rate, мы разбирали отдельно. Высокий уровень удержания свидетельствует о том, что ваш бренд предлагает качественные товары или услуги, а также о хорошем обслуживании.
• Доля повторных продаж Указывает на лояльность к вашему товару или услуге и на то, как часто покупатели возвращаются за повторными покупками.
• Отзывы клиентов Довольные клиенты могут быть мощным инструментом для привлечения новых покупателей. Положительные отзывы и оценка товаров могут увеличить количество продаж и привлечь новых клиентов. Отрицательные отзывы, однако, вызывают негативную реакцию и могут стать причиной выбора в пользу конкурентов.
• Уровень конверсии Этот показатель измеряет, сколько человек после посещения вашего сайта становятся покупателями. Он важен для определения успешности вашей маркетинговой стратегии и областей, требующих внимания.
• Доля потерянных клиентов Показывает, сколько человек прекратили использовать ваш продукт. Также помогает выявить причины оттока покупателей и разработать верные стратегии для их удержания.
• NPS (Net Promoter Score) Этот показатель измеряет уровень лояльности клиентов к вашему бренду. Он основывается на вопросе: «Вероятно ли, что вы будете рекомендовать наш бренд своим близким?» Ответы делятся на три группы: промоутеры (9–10 баллов), пассивные (7–8 баллов) и критики (0–6 баллов).
• Маркетинговые показатели Содержат такие метрики, как количество посетителей сайта, количество просмотров страниц, конверсия и другие.

Все девять показателей хорошо показывают итоговую картину: куда движется бизнес и насколько в целом довольны клиенты. Но они почти ничего не говорят о работе конкретного сотрудника — высокий NPS может держаться на сильном продукте, а не на качестве сервиса. Чтобы оценить именно человека, нужны более точные критерии. Рассмотрим их дальше.

Критерии оценки клиентоориентированности персонала

Бизнес-метрики из предыдущего раздела показывают результат на уровне компании. Чтобы понять, насколько клиентоориентирован конкретный сотрудник, нужны поведенческие индикаторы — то, что можно увидеть и зафиксировать в разговоре с клиентом или в записи звонка.

В мировой практике одну из первых и до сих пор используемых методик в 1982 году предложили исследователи Роберт Сакс и Бартон Вайц: SOCO-шкалу (Selling Orientation-Customer Orientation, Saxe, Weitz, 1982). Она измеряет, в какой пропорции сотрудник продает несмотря на потребности клиента или помогает ему принять решение, которое реально закрывает его задачу.

Классический вывод методики Saxe и Weitz: сотрудник с высокой клиентоориентированностью в момент выбора действует в интересах клиента, даже если это не самая выгодная для компании продажа здесь и сейчас — а не пытается закрыть план любой ценой.

На основе этого принципа для российской практики клиентоориентированного сотрудника можно описать через шесть рабочих индикаторов — от умения выявить реальную потребность клиента до способности анализировать свои диалоги и делать выводы для следующего раза (полный список — в разделе ниже). Эти же индикаторы пригодятся и при отборе кандидатов, например через поведенческое интервью по методу «расскажите о случае, когда...». Каждый индикатор оценивают по шкале, например от 1 до 5, а сумма баллов дает количественную оценку клиентоориентированности конкретного работника, а не абстрактную характеристику «хороший сотрудник» или «плохой сотрудник».

Способы оценки клиентоориентированности

Оценка ориентации на клиента на практике складывается из нескольких конкретных инструментов сбора данных. Каждый закрывает свою часть картины, а полный анализ клиентоориентированности персонала получается только при их сочетании.

• **Опрос клиентов ** Покупатели оценивают разные аспекты работы компании, например уровень обслуживания и качество продукции.
• Тайный покупательОценка сотрудника методом «тайный покупатель» проходит в реальных условиях работы — проверяются вежливость, скорость обслуживания, готовность помочь. У метода есть существенный минус: результат сильно зависит от субъективности самого проверяющего, подробнее об этом в разделе про ошибки и риски.
• Оценка удовлетворенности (CSAT) Короткий опрос сразу после контакта, например «насколько вы довольны обслуживанием» по шкале от 1 до 5. Рядом часто измеряют CES (Customer Effort Score) — сколько усилий потребовалось клиенту, чтобы решить вопрос.
• Анализ отзывов Изучение отзывов на разных платформах, например в соцсетях, на картах, сайтах-отзовиках. Показывает системные, повторяющиеся проблемы, а не разовые случаи.
• Поведенческая оценка по индикаторам Проверка конкретного сотрудника по шести индикаторам клиентоориентированности — на основе записей разговоров, наблюдения руководителя или результатов тайных проверок:

1. Выявляет реальную потребность клиента, а не сразу предлагает то, что выгоднее продать.
2. Доброжелателен и уважителен независимо от настроения или статуса клиента.
3. Берет на себя решение проблемы, а не передает ее между отделами.
4. Признает ошибку и предлагает решение вместо оправданий.
5. Проявляет инициативу там, где формальный стандарт этого не требует.
6. Анализирует свои диалоги с клиентами и делает выводы для следующего раза.

Регулярную проверку клиентоориентированности персонала эффективнее всего строить на сочетании нескольких методов сразу: количественные опросы дают масштаб, а тайный покупатель и поведенческая оценка дают анализ ориентации на клиента в конкретный момент взаимодействия.

источник: freepik.com

Методы повышения уровня клиентоориентированности

Знать слабые места клиентоориентированности сотрудника недостаточно. Нужно их системно закрывать — обучать персонал, убирать барьеры, которые мешают сотруднику заботиться о клиенте, даже когда он сам этого хочет. Вот основные методы.

• Обучение персонала Сотрудники должны уметь общаться с клиентами, демонстрировать уважительное отношение к ним и решать спорные ситуации. Эффективнее всего обучение работает, когда тренинги строятся не на общих принципах, а на конкретных индикаторах из раздела про критерии оценки: разбор реальных диалогов, ролевые игры на типичные конфликтные ситуации, обратная связь по результатам поведенческой оценки. Эти приемы хорошо дополняют и другие методы оценки работы персонала, которые помогают отслеживать прогресс сотрудника во времени.
• Улучшение качества продукции Компания должна постоянно работать над качеством своих услуг или товаров, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Это может включать улучшение дизайна, функциональности, качества материалов и так далее.
• Улучшение обслуживания Необходимо стремиться к тому, чтобы покупатели получали быстрый и качественный сервис: сокращать время обработки заказов, ускорять доставку, улучшать работу колл-центра. Подробнее о том, как измерять качество обслуживания, мы писали в статье «Оценка качества обслуживания».
• Применение маркетинговых инструментов Компания может использовать разные инструменты, чтобы привлечь новых клиентов и удержать существующих: рекламу, продвижение в соцсетях, email-рассылки.
• Внедрение программ лояльности Скидки, бонусы и другие привилегии за повторные покупки удерживают клиентов и мотивируют сотрудников поддерживать высокий уровень сервиса — например, сеть «ВкусВилл» развивает программы лояльности параллельно с заботой о качестве обслуживания (Mango Office, 2021).
• Улучшение коммуникации с клиентами Компания должна обеспечить клиентам легкую связь: через онлайн-чат, телефон или email, и быстро реагировать на запросы.
• Улучшение процессов работы с клиентами Нужно оптимизировать процессы так, чтобы они были удобнее и быстрее: упростить оформление заказа, упростить возврат товаров.

Не обязательно браться сразу за все семь направлений. Эффективнее опираться на результаты оценки клиентоориентированности из предыдущих разделов и в первую очередь устранять то, что просаживает показатели сильнее всего — будь то отсутствие обучения, медленный ответ на запросы или неудобный процесс возврата. Так ресурсы идут туда, где они реально нужны, а не распыляются равномерно по всем пунктам сразу.

Ошибки и риски при оценке клиентоориентированности

Проверка клиентоориентированности требует постоянного внимания, а не разового мероприятия, и у каждого метода есть свои слабые места.

Результат тайных проверок сильно зависит от того, кто их проводит. То, что один тайный покупатель сочтет отличным сервисом, другой оценит как навязчивость. Эту проблему частично решает единый чек-лист с конкретными критериями вместо общего впечатления «понравилось — не понравилось».

Бывает и фальсификация проверок. Сотрудники компаний с жесткой системой мотивации иногда сами пытаются стать тайными покупателями для своих точек или заранее договариваются с проверяющим о результате. Подробнее о том, какие ошибки при работе с тайными покупателями чаще всего обнуляют результат проверок, мы разбирали в отдельной статье.

Фальсификацию часто выдают неестественные диалоги в записях проверок, где обслуживание идет подчеркнуто строго по чек-листу со стандартами, будто проверяющего заранее предупредили.

Анализ клиентоориентированности только по бизнес-метрикам тоже легко приводит к ошибке. Высокий NPS компании не говорит о высокой клиентоориентированности каждого сотрудника: показатель может держаться на сильном продукте при посредственном сервисе. Поэтому бизнес-метрики и поведенческие индикаторы конкретного работника стоит сравнивать вместе, а не по отдельности.

От оценки к действиям

Оценка клиентоориентированности сотрудников помогает увидеть, где конкретно теряются клиенты — не в продукте, а в моменте разговора с человеком. Сочетание бизнес-метрик, поведенческих индикаторов и регулярной проверки несколькими методами сразу дает более честную картину, чем любой из инструментов по отдельности.

В 2023 году из 264 федеральных услуг, которые оказывали 62 ведомства, стандартам клиентоцентричности соответствовали только 54% (Аналитический центр при Правительстве РФ). Это показывает, что системная работа с клиентским опытом нужна не только частному бизнесу, но и государственным организациям, и нигде не решается одной проверкой.

Поэтому оценку клиентоориентированности стоит проводить регулярно, например раз в квартал или после крупных изменений в продукте, команде или процессах, и сразу переводить ее результаты в конкретные шаги: точечное обучение, изменение скриптов, пересмотр мотивации.